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A geração dos millennials e a busca por um significado maio - Trecho retirado do livro Diálogos | Supera da Editora In House

A geração dos millennials e a busca por um significado maior

Por José Luis Ovando, Sócio-Diretor de Estratégia da Supera Comunicação

José Luis Ovando, sócio-diretor de Estratégia da Supera Comunicação e autor do primeiro capítulo do livro "Diálogos | Supera – Uma coleção de experiências para aprimorar a Comunicação com Empregados” da Editora In House., que leva o título "A força transformadora dos millennials e a nova relação com o trabalho".

Há inúmeras maneiras de definir propósito empresarial, mas aprecio a que busca uma simplificação: é o que justifica a razão de existir da organização e passa a ser o indicador para todos os seus stakeholders.

Presencia-se uma leva de empregados – da geração Y ou também cha­mada millennials, correspondente aos nascidos de 1981 a 1995 – com suas expectativas, desejos e ansiedades, alterando fortemente as relações com o trabalho. Isso obriga empresas a ofertarem ambientes mais acolhedores e colaborativos e jornadas cada vez mais significativas.

Alto turn over não interessa a ninguém. É sabido que, quanto mais gente sai, mais gastos recaem para a área de Recursos Humanos atrair, selecionar, treinar e gerenciar novos profissionais. O investimento até que se recomponha o padrão de produção e a qualidade pelo novo entrante é alto.

De acordo com o Work Institute, essa movimentação mais a perda de produtividade (cada novo funcionário leva dois anos para produzir o mesmo que o antecessor) e o baixo engajamento fazem com que as organizações dos Estados Unidos percam cerca de 11 bilhões de dólares anualmente. (COSTA, 2017, p. 27)

Transformar a experiência do empregado se tornou um diferencial necessário e competitivo para as organizações vislumbrarem a sua própria sobrevivência. Essa tarefa ganha uma relevância ainda maior se conside­rarmos a disputa pelos melhores talentos, sejam especialistas, trainees ou líderes. Tudo começa com a oferta de um propósito que gere empatia a essa geração de trabalhadores.

Para as empresas, propósito é importante como fonte de energia e meio de transcender os anseios particulares de stakeholders individuais. Quando todas as partes interes­sadas estão alinhadas em torno de um propósito comum e mais elevado, diminui a tendência de se preocuparem apenas com os objetivos imediatos. Ter um propósito maior é o ponto de partida para um negócio consciente: reconhecer o que faz com que a empresa seja verdadeiramente única e descobrir a melhor maneira pela qual ela pode servir ao mundo são frutos da autoconsciência. Um propósito convincente pode mobilizar a organização a lutar pela grandeza. Jeff Bezos, fundador e CEO da Amazon.com, ensina: “Escolha uma missão que seja maior do que a empresa”. Ao determinar o rumo de sua companhia, o fundador da Sony ajudou a tornar o Japão conhecido pela qualidade. (MACKEY; SISODIA, 2014, p. 46)

É evidente que o propósito deve estar integrado à cultura da empresa. O verdadeiro “jeito de ser” presente nas trocas diárias, no trato dos líderes com os liderados, na relação da organização com seus stakeholders. Ele vai muito além do bonito discurso institucional tantas vezes relegado às paredes da recepção ou instalado nas áreas de maior circulação.

Se for vontade da organização – entende-se aqui o desejo da alta liderança e dos acionistas –, o negócio passa a se mover em torno de uma orientação transparente, passível de ser comprovada em todos os níveis de relacionamento com seus públicos. Tal posicionamento abre frente para a gestão e para a construção de mensagens de comunicação que provem esse propósito dentro de uma cultura viva.

Taylor (2018, p. 8) nos ensina que

cultura é relacionada a mensagens – o gerenciamento da cultura tem a ver com o gerenciamento das mensagens. Se pudermos identificar, e mudar, uma quantidade significativa das fontes dessas mensagens, modificaremos a cultura; cultura tem a ver com o que é realmente valorizado – ou seja, o que é demonstrado pelo que as pessoas fazem, e não pelo que elas dizem. Quando o “dizer” e o “fazer” não estão alinhados, é o “fazer” que modela a cultura.

Quando se gera identificação nos millennials, é possível notar uma as­piração verdadeira em cooperar com o propósito da empresa. Desse modo, eles se dispõem a trabalhar em parceria com tantos outros colegas a fim de ajudar no alcance dos objetivos da organização empregadora – aqui, é preciso dar voz para que pessoas contem o que fazem em prol desse sentido maior.

A comunicação com empregados tem uma ótima eficiência quando ligada a dois aspectos: a cultura percebida é retratada por histórias de pro­tagonistas, sejam empregados, líderes, parceiros ou clientes, e as práticas diárias estão relacionadas aos valores e a uma visão clara, além de serem associadas aos objetivos e às metas por área e coletivas.

Nas nossas experiên­cias, os resultados são cada vez mais significativos conforme abandonamos o discurso de cima para baixo e criamos uma rede de coenunciadores, com foco em um diálogo corporativo ativo e participativo por diferentes níveis de empregados.

Assim, as mensagens internas são personificadas por trabalhadores que contam seus pontos de vista, os desafios enfrentados e as soluções encontradas em equipe. Não há segredo. “Gente como a gente” atrai e coloca o textual num sentido de proximidade e fácil compreensão, afinal empatia é estarmos no lugar do outro.

Unimos líderes – selecionados com critério para atuação como porta-vozes internos –, que compartilham e exemplificam os gran­des direcionamentos da companhia e dividem – o que é permitido e o que convém contar – a estratégia, e unimos cada um deles a uma profusão de vozes de empregados que atestam o sentido de um objetivo maior, muito além da entrega de produtos e serviços, uma conquista de todos, um legado.

Esse trecho foi retirado do capítulo “A força transformadora dos millennials e a nova relação com o trabalho” do livro “Diálogos Supera: uma coleção de experiências para aprimorar a comunicação com empregadosda Editora In House.